Como saber que capacitación debo gestionar en mis vendedores

En mis más de 20 años de trabajo en la gestión de clientes en temas relacionado con capacitación en gestión de ventas, he podido observar que cuando se trata de gestionar al equipo de ventas poco o nada se conoce, casi siempre se contrata a un “especialista” para que este ofrezca un curso o taller vinculado con un problema que el gerente comercial o manager general conoce, la mayoría de tales cursos buscan desarrollar las habilidades blandas (empatía, comunicación asertiva, receptividad, etc.) de los vendedores, usando sus anécdotas propias para gestionar una charla que termina en eso, una charla que no proporciona cambio alguno y muy poco significativo. Lejos de esta situación, muchos de estos “especialistas” desconocen y desatienden una prerrogativa sin la que definitivamente tales talleres, que por demás son muy entretenidos y gestionan frases y modelos de pensamiento que al parecer suenan disruptivos, no funcionaran.

Tal variable inicial que este tipo de speaker desatienden es que primero, los buenos vendedores gestionan sus habilidades duras o técnicas que realmente es lo que produce un cambio real en su gestión, segundo, que no todos somos iguales y estos talleres son masivos sin un estudio individual con herramientas especializadas para determinar el piso técnico y teórico que poseen los dispuestos a un proceso de transferencia de información, tercero, que quienes dictan tales capacitaciones no conocen como desarrollar las habilidades duras directamente ligadas a un proceso mecánico que ofrece una ruta metodológica a un vendedor y está estrechamente relacionado con elementos tácticos que el capacitador de entrada no conoce.

Aunque este texto refleja una postura personal fruto de una experiencia de atención de más de 2.000 compañías y más de 6.000 vendedores, y quizás desconozca a los pocos capacitadores que sí atienden este tipo de elementos descritos en el presente texto, el objeto es centrarme en los que no atienden estos requerimientos, que en general son la mayoría, excusándome con los que son la particularidad a esta regla.

Pero en el fondo, como establecer un proceso de capacitación adecuado, lo primero es determinar un elemento objetivo de desarrollo, es decir no puedo capacitar a alguien de quien desconozco objetivamente que le falta, por ello la aplicación de una batería de pruebas o estudios técnicos hoy me permiten determinar cuál es el piso teórico o técnico de una persona en estudio, una vez determinado tal piso, se deberá trabajar en la selección de habilidades a desarrollar que solucionen esta ausencia técnica detectada.

Lo siguiente como es lógico es evaluar quienes podrán enfrentar la transferencia de información para desarrollar la habilidad técnica, en este punto hemos de entender que en mi equipo comercial puedan haber necesidades distintas por cuanto las personas que lo integran poseerán habilidades duras diferentes y ausencia en la misma linea, es decir, que la capacitación no se da general, sino que tenga que ejecutarse por núcleos de personas similares y agrupadas en generaciones de venta, una vez seleccionado el encargado de la ejecución de la capacitación, se debe tener unos KPI’s a evaluar, que deberán presentarse en el tiempo, es decir al mes, seis meses y quizás al año para entender si el proceso de transferencia de información funciono y la habilidad se desarrolló.

Cuando le digan que hay una estrella en el firmamento de la capacitación que cuesta varios miles de dólares y que hace de los equipos comerciales una máquina de ventas, cuestione la información que le acabo de brindar y sopese lo que tales lumbreras ofrecen, porque como lo sabemos, no todo lo que brilla es oro.